●激動の時代が求める企業戦略

　日々、新しい技術、サービスが開発され、異業種参入も当たり前の現代。安定から激動の時代となり、企業の経営戦略には「ダイナミック・ケイパビリティ」の必要性が説かれています。

　かのスティーブ・ジョブズも「リーダーシップとはビジョンを示すこと」と言ったそうですが、これからの戦略的経営者は、変化に対応するためのイノベーションを組織ぐるみでまとまって起こしていくために、ビジョンを示していかなければなりません。そのリーダーシップに求められるのが、ダイナミック・ケイパビリティなのです。

●「ケイパビリティ」を「包丁とフグ」で説明する

　この経営戦略は、分かりやすく言い換えれば「変える...

ジャンル 時事/オピニオン

●激動の時代が求める企業戦略

　日々、新しい技術、サービスが開発され、異業種参入も当たり前の現代。安定から激動の時代となり、企業の経営戦略には「ダイナミック・ケイパビリティ」の必要性が説かれています。

　かのスティーブ・ジョブズも「リーダーシップとはビジョンを示すこと」と言ったそうですが、これからの戦略的経営者は、変化に対応するためのイノベーションを組織ぐるみでまとまって起こしていくために、ビジョンを示していかなければなりません。そのリーダーシップに求められるのが、ダイナミック・ケイパビリティなのです。

●「ケイパビリティ」を「包丁とフグ」で説明する

　この経営戦略は、分かりやすく言い換えれば「変える力、変わる力」ということなのですが、単なるケイパビリティと、どのような違いがあるのでしょう。そもそも、ケイパビリティとはどのような概念なのか。慶應義塾大学商学部教授・谷口和弘氏が、「包丁とフグ」を例に分かりやすく解説してくれました。

　ケイパビリティとは、持っているリソースを価値のある活動に変換するために必要な能力やプロセス、知識のこと。例えば、包丁とフグだけがあっても、そのままでは誰もフグの味、その美味しさを知ることはできません。いい道具を揃えたら、きちんと手入れをする。毒のあるフグを適切に処理、加工する方法、さらには、フグ刺しにしたり唐揚げ、鍋にしたりとさまざまな調理法を駆使する。こうした幾多の技術や知識、プロセス、つまりそうしたケイパビリティをもって、初めて「フグは美味い」と人々をうならせるだけの価値が生まれるわけです。

●ケイパビリティには低次と高次の二種類がある

　次にケイパビリティとの違いについてですが、ケイパビリティには、低次と高次の二種類があります。低次のケイパビリティとは、何らかのオペレーションをするのに必要なもの。どの企業でもできそうなこと、業界で共通して持っている能力、知識ということになります。

　これに対して、高次のケイパビリティとは、問題に気づく・問題解決のためにビジネスモデルや仕組みをつくる・環境の変化に応じてビジネスモデル、仕組みを変化させる、というように、いくつものケイパビリティを緻密かつ大胆に組み換えていく能力のこと。この高次のケイパビリティをダイナミック・ケイパビリティと位置付けているのです。

　どんなに優れたリソースがあっても、それを活かしていなかったり、他社の優良事例を真似てベンチマーキングに終始するだけでは、宝の持ち腐れで終わってしまいます。リソースを自社ならではの価値創造に高め、時代や環境の変化に合わせて独自の価値を維持し続けるようにしていくのがポイントなのです。先述のフグの話でいえば、極上のフグが手に入ったら、その素材の良さに頼るだけでなく、道具、加工技術、調理法、魅せ方、あらゆる方法の組み合わせで、フグの価値を最大限に高める、そうした能力、あるいはそうした料理を提供する最高の店であり続ける能力ということになります。

●戦略の柱となるシグネチャ・プロセス

　経営戦略に基づいた実際の行動に落とし込んでいく際に重要なのが、「シグネチャ・プロセス」です。シグネチャ・プロセスとは一言で表せば、「会社の歴史である」と谷口氏は言います。

　どういう経緯で会社が作られ、発展してきたのか。創業者はどのようなビジョンで会社を作りあげたのか、さまざまな「ストーリー」で紡がれてきた会社の「ヒストリー」を認識し、会社の柱とする、このシグネチャ・プロセスが非常に重要なのです。会社の歴史を知り、弱点や強みを把握してこそ独自の価値創造が可能になるわけです。

　激動の時代の指針となるダイナミック・ケイパビリティという考え方の芯に、シグネチャ・プロセスのような「温故知新」的な過程が息づいているというのも、とても興味深いことですね。
ジャンル 時事/オピニオン